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企业中层管理人员选拔和企业高层管理人员的选拔方式是企业人力资源管理中关键的环节。中层管理人员对于企业的运转和发展起着至关重要的作用，他们需要在业务能力、领导素质和团队协作等方面具备全面的素质。而企业高层管理人员的选拔更需要考虑战略眼光、领导力、决策能力和对外交际等多方面的素质。在选拔方式上，企业需要建立科学的选拔标准和流程，包括基于能力的面试评估、专业测试、案例分析等多维度评估方法，同时结合绩效考核和潜力评估，以确保选拔结果符合企业发展战略并具有可持续的竞争力。

中层管理者往往是从基层管理者晋升上来的，在晋升初期往往会遇到很多问题

比如面临授权问题。刚晋升的中层管理者还没有从基层管理者思维模式转变为中层管理者思维模式，还是拿以前的管理经验来管理。这就容易出现授权不足或授权不当的问题。

所谓授权不足就是还是像基层管理者一样，一竿子插到底，直接管理到员工，出现这种问题的原因可能是工作习惯问题，以前习惯直接给员工布置任务，回收结果。还有一种原因是觉得基层管理者能力不足，交给的任务老是延期完不成，质量不过关，中层管理者就会越过基层管理者直接去指挥员工。

所谓授权不当是指授权后，过于依赖基层管理者，没有跟进，没有监督问责环节，导致到期任务完不成，质量不过关，大家加班加点修补工作漏洞。

其次，中层管理者没有注重绩效管理

没有及时与基层管理者进行沟通，跟踪基层管理者的绩效情况，工作进展情况，导致基层管理者不知道努力方向，不知道具体工作目标。到基层管理者必须是清晰明确的目标和方向。基层管理者主要是协助中层管理者做好执行工作，他们本身也有很多工作任务。

各个基层管理者团队之间的协作，需要中层管理者协助进行沟通协调资源，中层管理者不像基层管理者一样还背着很多执行任务，需要他们自己直接去完成的任务已经很少，他们更多的任务是沟通协调，通过别人来获得自己想要的结果。沟通和协调的工作要占中层管理者的70%以上的时间。中层管理者在授权以后，要加强监督和跟踪，并定时进行绩效反馈，通过反馈来辅导基层管理者，让他们拿到好的绩效，这样才能不断提高基层管理者的能力，团队能力也随着提高。

第三，团队建设问题，中层管理者把基层管理者当成个人，而不是高效的团队

在与基层管理者沟通与交流中，还是把基层管理者当成员工，直接安排任务，而不是当成基层管理者，给团队安排任务。这样不利于基层管理者的成长，也不利于发挥基层管理者的积极主动性。要记住，我们的下级是基层管理者，不是员工。管理讲究“管一层看两层”，你可以关注员工，但是管理上不要越级管理。有的刚晋升中层的管理者，喜欢管人，以前作为基层管理者管理10人，现在作为中层管理80人，还像以前一样，喜欢直接给员工布置任务，回收任务，每天员工排着队去和领导沟通任务、汇报工作。这样不仅自己累得要死，基层管理者也很受伤，他们失去存在感，容易产生离职的想法。

第四，格局不够

还是停留在完成任务即可的基层管理者或者优秀员工的层面

他们眼里只有业绩目标。没有把自己当成下属基层管理者的教练或者导师，也很少思考部门战略方面的东西，更没有考虑部门文化建设的问题，典型的小农思想。不能为部门长远发展思考，与其他部门配合也不好，部门之间互相扯皮、推诿，互相踢皮球，不能站在公司角度想问题，只关注自己部门的利益，将部门视为自己的势力范围。

第五，任人唯亲，任人唯熟

习惯提拔和自己熟悉的下属和关系比较好的下属，而不是任人唯贤，任人唯能。这种管理模式很容易发展成山头主义，以自己及部分人的私利为目标，而不是以企业发展、部门发展为目标，不利于公司团结，也不利于部门其他人员正常发展。会产生“劣币驱逐良币”的现象，让部门内真正优秀的人寒心，进而离开公司，造成公司人才损失。

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