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本文将从诺基亚自救历程出发，探讨集团管控模式选择问题。诺基亚曾作为手机行业领军企业，然而由于管理决策失误和市场竞争压力而陷入困境。随后，诺基亚进行了重组和战略调整，通过裁员、业务转型等方式进行自救。这一历程引发了对集团管理模式选择的思考：如何平衡集权和分权、如何调整组织架构以适应市场变化、如何规范决策程序以避免再次陷入困境等问题。本文将通过分析诺基亚的自救历程，探讨集团管理模式选择的原因和影响，以期为其他企业提供借鉴和思路。
诺基亚又活了，成为5G领域唯一能与华为相提并论的竞争对手。华为在全球拿到了40份合同，诺基亚则拿到了37份。如同一只不死鸟，诺基亚在创立150年来，多次横跨多个行业转型再转型，辉煌，没落，再辉煌，再没落，现在似乎又一次走向了新生。
1、诺基亚业务重塑需面对的组织管控难题
在面临急速衰落之后，经过痛苦的甩卖、退出，初步稳住阵脚以后，9月诺基亚董事会开始讨论如何重塑未来。其中，最重要，也是争议最大的议题，是选择什么样的组织结构来推动战略的执行。
现状，诺基亚还剩下诺西通讯、HERO地图两项核心业务，并初步确定计划并购一家高技术公司——阿尔卡特朗讯，以作为诺基亚的未来增长机会。
在初步的讨论中，形成了两个备选方向：
第一个方案是诺基亚成为控股公司，三项业务各自拥有自己的首席执行官和职能部门，集团首席执行官或董事会对几家公司进行监管。
这种方案的好处是可以保证三家公司的相对独立性，使不同的业务根据竞争需要打造各自更有竞争力的管理风格、企业文化和业务模式。但弊端是控股公司管理层会被困在象牙塔内而难以发挥实质作用，多层CEO架构会导致组织效率低下，三家公司的协同也会面临障碍。
第二个方案则是成为一家投资组合公司，只有一名首席执行官和公用的职能部门，从而保障管理效率和协同效应。这种模式下组织架构更为扁平，效率会更高，会更容易协同。但弊端是对于三家公司业务的差异化容忍度会下降，统一的架构、文化、模式不利于在三个赛道都做到更好。
2、集团化管控模式难题
通常认为，集团管控模式有三个基本的管控模式，即财务管控型、战略管控型和操作管控型，详见下图。
不同的管控模式，集团总部和子公司的职能设置与分工也会存在很大差异。财务管控型模式下集团总部职能最为弱化，只保留财务职能，其它职能均由子公司自行组建，集团往往只向子公司派出董事，而不实质性参与企业经营管理。这种模式的好处是集团总部管理难度最低，在子公司经营不佳时最有效的办法就是用脚投票，但缺点是集团对子公司控制力太弱，难以发挥集团的协同作用，各子公司自建职能部门，重复建设无法发挥规模效应。
战略管控模式下，集团总部往往在财务、人力资源、战略管理、计划管控方面履行职责，子公司接受集团战略管控，按照集团的战略规划自主履行具体的经营性管理职能，在具体的经营决策、中低层级人事任命方面拥有自主权。这种模式的好处是集团对子公司有用一定程度的管控能力，可以把控大方向，强化集团各业务协同能力，但缺点是对集团总部的战略把控能力要求很高，由于远离具体业务，容易出现集团总部的“象牙塔现象”。同时，各子公司自建管理职能，也会一定程度上导致资源的重复低效配置。
第三种是操作性管控模式，几乎所有的管理型职能、权限都集中于集团总部，各子公司职能执行集团总部的决策，而不拥有太多的自主经营权。这种模式的好处是所有的管理职能和支持职能由集团统筹建设，资源能够最大化集约使用，各业务协同更容易，但缺点是无法发挥子公司的主管能动性，灵活性方面存在很大欠缺。
在实践中，我们经常能看到很多集团化公司的集团总部与下属的子公司、事业部往往存在很大的协同鸿沟，两方互不认同、协作困难，各自为政，集团职能难以发挥作用，功能弱化，而子公司缺乏有效监控和战略协同，规模效应难以发挥。
即使是共认集团化管控做的比较好的华润，其实更多的是因为国企的定位特点，总部对子公司在很多程度上采用的是佛系管理，集团只能管到子公司一级人事，具体业务层面的藩镇格局很难改变。据说潍柴并购陕汽长达十年，也并没有对陕汽进行实质性管理干预，集团管控难度由此可见一斑。
3、诺基亚的集团管控模式的最终选择
不出所料，面对备选的两个管控模式，董事会争执不下，疲惫不堪，两种模式的优点与缺点均显而易见。尤其是在面对由盛及衰的巨大打击之后，诺基亚已经没有资格再次犯错，所有人都面对极大的抉择压力。
最后，诺基亚CEO李思拓提供了第三个选项：
以诺基亚最大的业务，诺西通信为基础构建集团职能架构，诺西通信的职能部门将同时为所有业务提供支持服务，诺西通信的CEO同时成为诺基亚集团的CEO。这样就避免了组织职能的重叠和多个首席执行官的问题，也不会有管理者被困在象牙塔里。
HERE地图业务模块和高端技术部门将是两个相对独立的业务部门，每个业务部门都会分别由一位总裁管理，他们将向诺基亚集团首席执行官汇报，二者都能够因此保持足够的独立性，并拥有成功所必需的企业文化。
这种一体化的组织模式符合两派的主要诉求，因此很容易赢得每个阵营的支持。最后就此达成了一致。
4、诺基亚的组织模式选择带来的启示
显然，集团管控模式没有唯一答案，诺基亚的选择也并非没有缺陷，可以预料的是诺西通讯的职能部门在为其它良性业务提供服务，一定会存在沟通难题和评价难题，诺西通讯的CEO兼任集团CEO，一定会导致集团的管理模式无意识的向诺西通讯倾斜，另外两项业务的独立性会面临困难。
但是，这依然是诺基亚当下的最好选择。在讨论集团管控模式时，我们往往习惯于简单的按照财务管控、战略管控和操作管控模式去关注职能划分与授权涉及，而很少注意到如何构建具备承担职责能力的集团总部，很少关注集团总部的象牙塔困境，默认为集团总部天然就具备战略管理能力。
事实上，脱离于经营层面的战略能力往往是空中楼阁，既无远见，也难以落地，脱离于实体的集团总部也少见成功案例。
诺基亚的最终选择，其实在很多自然成长的集团化公司中也有类似雏形，核心业务的职能部门为集团其它业务提供基础服务的情况并不少见。只不过我们往往以为这是集团管理不成熟的体现而在努力切割、改变，尤其是当子公司是上市公司的时候，这更被视为人人喊打的毒瘤。
诺基亚的选择提醒我们，有的时候努力割掉的，可能正是优点。返璞归真、逆向思考反而可以看到更多不一样的东西。
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